“目前我行的小额信贷资产已经占到信贷资产总额的60%以上，走出了一条商业可持续的发展之路，我们准备再用510年的时间建设成为一家国内一流、国际知名的小额信贷银行。”在接受《当代金融家》记者专访时，哈尔滨银行董事长郭志文谈了他的理想。

　　“小额信贷是我们的竞争优势”

　　“服务中小企业的战略是哈尔滨银行的慎重选择。”郭志文向记者表示，“未来无论我们银行的资产规模有多大，但小额信贷始终是我们的竞争优势，我们不会改变这一发展战略。中国确实需要以小额信贷业务为主的金融机构，这样的机构不是太多，而是太少了。我行将继续致力于推动中国小额信贷的发展。” 哈尔滨银行为何要走小额信贷的路线？郭志文向记者做了解释。 其一，中小商业银行由于资金实力和服务上的欠缺，难以满足大客户的金融需求，如果把主要资金和精力放在大客户那里，一旦大客户发生风险，这将对中小商业银行构成致命的打击。 其二，中小企业，尤其是微小企业的金融需求处于缺位状态。因此，我国这些中小企业，尤其是微小企业的金融需求庞大，但难以得到有效满足。

　　其三，银行同质化竞争没有出路。“我觉得我们选择走小额信贷这个路是正确的，调整得也比较早。”郭志文表示。

　　2004年，哈尔滨银行在确定大力发展中小企业信贷业务的战略时，仅有300亿元的资产规模，小额信贷占信贷资产的比例仅为4.3%。后来，该行调整了经营策略，大力发展小额信贷业务。截至2010年6月末，该行的资产规模达到988亿元，小额信贷占信贷资产比例达到61.72%，盈利贡献率超过70%；且不良贷款实现了双降，不良贷款率由年初的0.99%下降到6月末的0.82%。

　　郭志文表示：“我对分行提出了‘不求最大、不求最好、只求特色’的要求。虽然近年来，我行资产的年均增速为25%左右，基本是行业的平均水平，但每家分行的小额信贷业务占比都超过50%。”

　　“引智”缩短业务摸索期

　　哈尔滨银行在确定大力发展小额信贷业务的战略后，除了自己进行探索和总结外，还向国外“取经”，派团队去国外学习，并积极与国外经验丰富的机构开展合作，这也加快了该行小额信贷服务体系的建设，为业务的发展奠定了坚实的技术支持。

　　在选择技术合作方的问题上，哈尔滨银行非常慎重。该行曾经选派团队去印度ICICI银行进行实地考察和学习，更对全球从事小额信贷业务的金融机构和非盈利组织进行了比较和分析，最终选择了法国沛丰协会。

　　“经过慎重考虑，我们决定在小额信贷和城市微贷业务方面与法国沛丰协会进行有偿合作。法国沛丰协会享誉国际，在法国、南美、美国及非洲都有自己的分支机构和业务，具有丰富的小额信贷经验和先进技术。”郭志文介绍道。

　　“通过与法国沛丰协会的合作，我们得以快速、稳健地进入微贷市场，建立相对完备的城市微贷服务体系，健全各项机制。因此我们收益很大。如果没有与法国沛丰协会的技术合作，没有得到比较先进的技术支持，我们在小额信贷领域发展不到目前的状态。”

　　在技术学习方面，郭志文强调：“一定要请到合适的专家。此外，作为引进行，也要根据当地的实际，因地制宜，不断调整方案。在合作的过程中，有一些情况也是差别很大的。例如，哈尔滨地区的金融环境与省外的情况就存在一定差异，因此，我们分支机构的业务发展特色也会有所不同。”

　　现在，哈尔滨银行以“本土化加国际化”的小额信贷技术特色，建立了覆盖城市和农村小微信贷需求的产品体系、服务体系；实现了规模效益，培育了“乾道嘉”系列小额信贷品牌，形成涵盖小企业贷款、农户贷款、个人消费类贷款三大系列71个产品；实现了特色产品体系的差异化竞争优势。

　　跨区域发展的四韬略

　　依托小额信贷特色的产品体系和高效的团队培育与市场开拓能力，在跨区域发展方面，哈尔滨银行取得了良好的效果：

　　8家异地分行、6家村镇银行以及哈尔滨管理部，无论分行经营历史的长短，业务规模以及市场份额均实现了持续上升；且各家分行各具特色。例如，双鸭山分行农贷业务突出，而位居大城市的分行则在小企业以及城市微贷领域收获颇丰。

　　在跨区域设立分行、支持分行发展以及强化管控方面，哈尔滨银行有何经验？对此，郭志文也向记者做了介绍。

　　在设立分行时，哈尔滨银行倾向“人才本土化”。“据我了解，很多银行同业都坚持主要干部总行委派的模式。从我们多年跨区域发展的经验看，人才本土化效果比较好。尤其是，在分行发展的初期，要坚持干部本土化。”郭志文解释，“在分行经管管理层方面，分行的一把手主要通过在当地招聘，但总行会派一名副职，这样既保证了分行能够迅速融入当地，也可使分行能尽快融入哈尔滨银行的企业文化。另外，分行的财务负责人、风险控制负责人则由总行派出。”

　　其二，就是要注重文化融合。“我们非常注重企业文化的建设工作，省外设立的分行应是哈尔滨银行的复制品，无论是产品体系、服务标准、员工风貌、业务素质都应和总行的一样。”郭志文介绍，哈尔滨银行的小额信贷等金融服务已经实现了标准化和流程化作业；对新设立的机构，总行会派出一支由各类人才组成的团队，帮助分行把市场做起来，把分行的人才带出来，以人员融合促进企业文化的建设；最后，总行也特别注意对分支机构主要负责人的培训和交流，保证分行带头人与总行理念文化的高度一致性。

　　其三，坚持“普惠金融、和谐共富”理念，鼓励分行的特色化发展。在这个理念背景下，哈尔滨银行一方面追逐经济效益，另一方面更重视社会效益。

　　“银行一年挣几十亿、几百亿就为了给股东提供回报？我觉得意义不止这些。例如，1亿元贷款对大型企业来说肯定是锦上添花，但对5000家农户来说，可能就是雪中送炭。”郭志文表示，“对分行，我们也有利润要求，但与其他银行的考核办法不同，不会一味只追逐利润。我们强调‘普惠金融，和谐共富’的理念传承，鼓励分行按照总行的战略和理念，既要实现商业银行可持续发展，也要承担社会责任。”

　　郭志文曾经屡次向全行员工强调，“哈尔滨银行通过做特色业务进行发展，每建立一个分行，就要树立一个区域品牌。可持续发展是我们的最终目标，不能单纯追求规模、份额和利润。”

　　由于哈尔滨银行始终贯彻普惠金融的经营理念，该行的客户群体不仅包括小企业法人、小企业主个人、微小企业，更包括农民和下岗失业人员。与这一理念对应，总行对分行的考核从未提出同质化的考核要求，而是采取平衡记分卡考核模式，引导分行兼顾经济效益和社会效益，这也为各分行的差异化发展奠定了环境基础。

　　“可以说，我们走了一条与其他同业不同的道路，但是发展得还不错。”郭志文笑言道。

　　其四，理论结合实践培养人才。哈尔滨银行不仅有丰富的小额信贷产品体系，其理财产品、中间业务、银行卡业务等也获得运营区域客户的追捧。此外，该行坚持资产多元化的发展思路，除了主打小额信贷业务外，还大力发展银行间市场业务，创立了哈邦德债券交易室，在全国债券市场独树一帜。

　　人才辈出、锐意改革已经成为这家银行特色商标。哈尔滨银行以“四个一批和两个人才库”建设为主线，抓好“地平线计划”、“接班人计划”、“学院培养计划”以及“职业经理人培养计划”，打造了一支高素质的员工队伍，特别是通过与国内外小额信贷组织的合作，培养了一支属于自己的小额信贷团队。2009年，总行累计向各分支机构派出干部56名，有10名年轻干部被提拔到总行重要管理岗位，其中6名为2002年以来入行的大学生。

　　“我们小额信贷的人才主要立足自己培养，特别是通过实施学院培养计划，与高校合作，由我行派出教师、编写教材和培养计划，单独编班，定向培养小额信贷专业人才。学院培养计划实施三年来，就储备了接近400名小额信贷后备力量。”郭志文介绍道。

　　转型全国性股份制商业银行

　　哈尔滨银行已经确定了未来用35年建设国内一流小额信贷银行，用510年建设国际知名小额信贷银行的战略目标，要成为在小额信贷领域最好、最专业的银行，成为中国小额信贷的领跑者。为了实现这一战略，跨区域发展成为必然的选择。

　　在对哈尔滨银行的发展以及国内金融环境进行了详细考虑后，哈尔滨银行将2010年确定为“转型年”。

　　在2010年初，哈尔滨银行董事会提出实施全面转型，加快建设全国性股份制商业银行的步伐。

　　郭志文指出，在全国优秀城商行谋求跨区域发展的背景下，哈尔滨银行一方面要巩固好既有市场，一方面也要抓住机遇，积极向外发展，拓展市场，避免在单个地区激烈竞争的风险。从小额信贷银行建设角度，对标国际先进的小额信贷组织，哈尔滨银行只有跨区域发展，才能实现客户数量和规模的提高，实现规模经济效益的提升；从管理机制角度，建设全国性股份制银行与当时总行既负责管理又负责营销的管控模式不匹配，也需要转型。

　　“抓住城市商业银行跨区域发展的机遇，前瞻性地采取行动，我们才能赢得市场,赢得收益,赢得空间。”郭志文向记者表示。

　　为了转型，哈尔滨银行首先对组织架构进行了改革，使之更加合理化。

　　从2004年收购双鸭山城市信用社开始，在随后的6年时间里，哈尔滨银行开设了8家异地分行、6家村镇银行；经营区域不仅涉足东北三省，且涉足天津、成都、北京和深圳等地，具备了全国性股份制银行的雏形。但当时的总行既负责管理又负责营销，无论是管理机制、组织架构、还是人员配置均存在转型调整的压力。

　　“只有转型，才能令总行腾出精力、人力、物力和财力，以全局的眼光经营全国布局下的银行”。

　　今年初，哈尔滨银行确立了新的组织架构和运营模式，实现了管理机制与运营模式的良好匹配。设立哈尔滨管理部，上升到分行级别，管辖原总行直接管辖的哈尔滨地区13家支行；与之对应，总行设立了19个职能部门，这些部门不再承担哈尔滨地区的市场营销工作。与其他银行同业不同的是，哈尔滨银行在小额信贷业务部门设置方面强化了条线管理。例如，农村信贷业务实行准事业部制，小企业信贷业务则实行区域下强条线的管控模式。

　　哈尔滨银行依然延续了慎重的原则，强调了本土化特色和国际化标准。

　　“我们引进了世界一流的管理咨询机构，且借鉴了具有类似产品特色和市场定位金融同业机构的经验，分析了印度ICICI银行的管理模式，结合我们自身的特点和中国金融环境，制订了符合我行特点的发展战略，搭建了先进的组织架构和管理模式。”郭志文介绍道。

　　随着哈尔滨银行组织架构的调整与改变，全行员工的工作模式和思维模式也需要转变。为了推动全行转型战略的胜利实施，哈尔滨银行又通过学习标杆行，推进全行思想意识和工作思路的转型。

　　郭志文认为：“转型的最大挑战是意识方面，全行上下都要摆脱以往只关注本地区、本省区域运营的思维模式。”

　　为了帮助员工转变工作思路，提高业务水平，郭志文提出了一个良好的学习思路：对标找差。

　　郭志文介绍：“哈行的每一个机构、每一个部门、每一家分行都要找一个对标行，国内外各选择一家，列出对标杆行学习的具体指标和任务，这样，令每一名员工及每一个部门有了转型学习的具体化范本。当然，不同的部门会有不同的学习对标行。”就这样，全行有了共同努力的明确目标和各自提升的方向，全员更加团结，执行力也获得提升。

　　郭志文认为，经过对标找差，全行的管理意识有了较大的转变，转型工作也进展良好。